UNE AUTRE 

                APPROCHE DU CONSEIL

Notre approche s'appuie sur la cohérence entre 4 dimensions:

  1. L'appropriation du rôle de dirigeant(e) et le développement de son leadership

  2. La capacité du dirigeant(e) à prendre des décisions stratégiques

  3. L'efficacité du partage de ces décisions

  4. L'exécution de ces décisions

Dans chacune de ces dimensions, les neurosciences peuvent apporter des éléments essentiels.

Nous utilisons cette compréhension issue des neurosciences pour développer nos outils à votre service.

Découvrez ces 4 dimensions ci-dessous: (clickez sur les flêches pour faire défiler)

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DIRECTION GENERALE

Situation

Prise de poste, promotion, besoin d'un oeil extérieur objectif

Enjeu/Risque

Risque d'isolement, besoin d'un contradicteur non partisan

Apport des Neurosciences

Neurosciences Cognitives

Neurosciences Comportementales

Outils

Accompagnement du dirigeant

en mode "Sparing Partner"

DIRECTION GENERALE
Appropriation du rôle de dirigeant

Vous venez d'être promu(e) à un poste de direction générale, toutes nos félicitations, maintenant il va falloir passer du rôle de manager à celui de leader. Même si vous avez toutes les qualités requises (après tout vous avez été promu(e)), il est parfois difficile de développer son style de leadership. Le dirigeant est souvent face à lui même, les avis qu'il peut solliciter peuvent être biaisés, partisans et les membres du comité de direction peuvent manquer de recul ou de points de références externes

Dans ce contexte, nous vous proposons de mettre à votre disposition des techniques cognitives et comportementales issues des neurosciences afin de développer votre leadership et de nous utiliser comme "Sparing Partner". Vous pourrez tester sur nous vos idées, vos réflexions, vos doutes, vos questionnements. En retour, nous vous questionnerons, nous vous provoquerons avec bienveillance sur votre réflexion, nous vous donnerons des exemples d'autres entreprises et nous vous aiderons à développer votre leadership. Cet accompagnement se fait en toute confidentialité avec le dirigeant lors de séances d'accompagnement

PRISE DE DECISION STRATEGIQUE
La décision appartient au dirigeant

Qu'est-ce qu'une décision stratégique? Nous pourrions la définir comme une décisions qui engage des ressources importantes de l'entreprise 

La prise de décision est impactée par 2 éléments essentiels: notre façon de penser et la méthode de décision mise en place dans l'entreprise.

De nombreuses études ont démontré que nos décisions sont influencées par nos biais cognitifs, que nous ne pouvons pas contrôler parce que nous n'en n'avons pas conscience. Ces biais sont le fruit de nos expériences, de notre culture etc...

Quant au processus de décision lui-même, êtes-vous certain(e) qu'il permet à chacun d'exprimer son point de vue, que les données utilisées sont fiables, que les outils de décision sont assez précis?

Les neurosciences cognitives nous aident à comprendre et à lister les biais cognitifs à défaut de les contrôler. Elles nous aident également et comprendre les erreurs produites par des processus de décision défaillants. Grâce aux neurosciences, nous pouvons vous aider à améliorer votre processus de décision et à mettre en place des méthodes qui limitent l'influence de vos biais cognitifs. 

MISE EN HISTOIRE 

Le dirigeant partage la décision

Depuis des millénaires, notre cerveau s'est développé en écoutant des histoires. C'et pour cette raison qu'aujourd'hui encore, la façon la plus efficace d'obtenir l'attention et l'adhésion de collaborateur est de leur raconter une histoire qui soit porteuse de sens, l'histoire de votre stratégie. Oubliez les bullet points et les slides, apprenez à mettre votre stratégie en histoire. Là encore les neurosciences nous montrent l'efficacité du storytelling. Les mots que vous allez utiliser, le ton de votre voix, vos gestes pourront chez votre auditoire déclencher la sécrétion d'hormones qui feront que votre message sera entendu, compris et suscitera l'engagement de vos auditeurs.

Nous savons raconter de belles histoires et nous pouvons vous accompagner pour écrire le storytelling de votre stratégie et comment délivrer le message de façon efficace grâce à des ateliers dédiés. 

Storytelling et "Raison d'Etre" participent de la même démarche: remettre du sens dans les décisions et le actions de l'entreprise. Les générations Y et Z ne considérent plus la rémunération comme seule source de motivation pour se lever le matin et donner le meilleur de soi-même à son employeur. Elles en veulent plus! Il faut que ce qu'elles accomplissent au travail ai un sens sociétal. La "Raison d'être" n'est pas un concept récent mais a bénéficié d'une mise en avant dans le rapport ( ) . La raison d'être se distingue du storytelling en étant la somme des histoires que le dirigeant raconte, elle est la cohérence entre ces histoires et les décisions stratégiques prises par le dirigeant doivent s'inscrire dans cette raison d'être. 

EXECUTION DE LA STRATEGIE
Le dirigeant délègue l'exécution de la décision

Dans cette phase, le dirigeant transmet la responsabilité de l'exécution de la décision à une équipe projet. Nos expériences nous montre que beaucoup d'entreprises ne sont pas organisées en mode projets. Il s'agit donc dans cette phase de mettre en place une gouvernance de projet: équipe projet dédiée, comité de pilotage, objectifs mesurables, calendrier etc... 

Les études ont montré qu'une source importante de frustration des collaborateurs provenait de décisions qui restent à l'état de projet, ne sont pas suivies d'effet ou sont en contradiction avec d'autres initiatives. Il est essentiel de transformer la décision en projet et de s'assurer de la cohérence de ce projet avec les autres projets en cours. Souvent, la mise en place d'un Project Management Office (PMO) permet une meilleure orchestration de ces projets.

Nous ne pouvons pas nous substituer à une équipe projet interne mais nous pouvons vous aider à mettre en place cette gouvernance de projet, à animer les comités de suivi et à aider l'équipe projet à respecter le calendrier et les objectifs.