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UNE AUTRE 

                APPROCHE DU CONSEIL

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LA BOUSSOLE

Lors de nos interventions chez nos clients nous sommes généralement confrontés à 2 problèmes, c'est d'ailleurs pour ça que l'on fait appel à nous:

1. La mise en oeuvre opérationnelle. Des consultants en stratégie ont rédigé de magnifiques slides qu'ils ont présentés au Comex et puis ils sont partis chez un autre client faire la même chose sans se soucier de la mise en oeuvre de cette stratégie. Bien souvent le client n'a pas en interne une ressource, un chef de projet, un PMO capable de consacrer 100% de son temps à la mise en place opérationnelle de cette nouvelle stratégie. Ce chef de projet est la charnière indispensable entre la direction générale et le reste de l'entreprise. Il/elle est capable de parler au PDG de l'entreprise comme au responsable du contrôle de gestion ou au département IT. Il comprend les problématiques digitales et leur impact opérationnel sur la supply chain. Ce chef de projet / couteau-suisse comprend les logiques actionnariales, financières, opérationnelles et humaines. 

2. La Raison d'Etre de l'entreprise - redonner du sensLe deuxième problème que nous rencontrons fréquemment se situe à l'origine de la stratégie. Souvent, des décisions stratégiques sont prises sans véritable plan de cohérence globale. Ce manque de cohérence et de sens sont sources de frustration et de démotivation pour les collaborateurs. La direction générale de l'entreprise doit se poser la question de sa raison d'être, de ce qui fait sa différence, sa légitimité. Ce travail de reflexion viendra ensuite donner un sens, une cohérence à une série de décisions stratégiques.

Chez Cactus Partners, notre approche s'articule autour de 5 concepts

  1. WHY: quelle est la raison d'être de l'entreprise, ce qui fait qu'elle est différente de ses concurrents, qu'est-ce qui fait sa spécificité, sa légitimité. Qu'est-ce qui fait qu'elle sera là encore dans 10 ans? C'est cette réflexion fondamentale qui doit guider la stratégie.

  2. WHO: qui doit-on recruter ou promouvoir pour imaginer l'entreprise de demain en ligne avec sa raison d'être. 

  3. HOW: comment communique-t-on de façon efficace la stratégie et comment organise-t-on l'entreprise pour exécuter cette stratégie.

  4. WHAT: quelle est la proposition de valeur de l'entreprise à travers les bien et/ou les services qu'elle vend. Comment peut-on favoriser l'innovation au sein de l'entreprise

  5. WITH: une entreprise seule ne peut réussir, elle a besoin de construire un écosystème autour d'elle composé de partenaires

WHO

Recrutement

Valeurs

Alignement

WITH

WHY

Raison d'être

Culture d'entreprise, ADN

Légitimité

HOW

Leadership

Organisation

Communication

Eco Système

Société

Partenaires

WHAT

Proposition de valeur

Innovation

 
WHY - LA RAISON D'ETRE
Remettre du sens dans la stratégie

Depuis sa formalisation dans la Loi Pacte de 2019, la Raison d'être est devenue un terme à la mode. Pourtant, au delà de l'effet de mode, ce questionnement sur ce qui fait la spécificité de l'entreprise se situe au centre de la définition de la stratégie. Il est plus que jamais fondamental de donner un sens à l'action de l'entreprise afin d'embarquer les collaborateurs dans une aventure susceptible de les faire se dépasser. Ce sens doit refléter:

  • une signification: cette acception rejoint le concept de raison d'être comme il est abordé dans la loi Pacte. Le but de l'entreprise n'est pas la satisfaction unique de l'actionnaire mais la création d'une proposition de valeur pour les parties prenantes: clients, collaborateurs, société. La performance financière et la satisfaction des actionnaires n'est qu'une conséquence. Dépasser la valeur financière et comptable permet d'ouvrir de nouveaux horizons stratégiques: réinventer des process, penser à plus long terme, imaginer de nouveaux champs d'innovation etc... Cette notion n'est pas nouvelle, Antoine Riboud l'ancien PDG de Danone l'avait deja évoqué dans un discours en 1972

  • une direction: il s'agit ici de déterminer un cap, un chemin, de construire une carte avec des étapes qui mènent à des objectifs stratégiques. Cette carte et ce cap doivent être partagés avec l'ensemble des collaborateurs comme une feuille de route

Une source d'engagement

Une question qui revient souvent lors de nos rencontres avec des dirigeants concerne le niveau d'engagement des collaborateurs et particulièrement des jeunes générations, les fameuses générations Y et Z. La réponse ce trouve dans les paragraphes qui précèdent. L'entreprise doit dépasser la logique transactionnelle qu'elle entretient avec ses collaborateurs (le virement à la fin du mois) et s'inscrire dans une logique relationnelle. Les collaborateurs cherchent davantage un sens à leur travail qu'une augmentation de salaire. Qui n'a pas découvert au sein d'une même entreprise des projets contradictoires ou incohérents, des grandes tirades stratégiques qui ne sont jamais suivies d'effet. L'incohérence, le flou et l'incapacité à exécuter nourrissent la frustration et de la démotivation. Il faut responsabiliser les collaborateurs en mettant en place un fonctionnement en gestion de projets qui convergent tous vers des objectifs liés à la raison d'être de l'entreprise. Le sens est source d'engagement.

L'apport des neurosciences

Les sciences cognitives et comportementales nous permettent de comprendre le fonctionnement du cerveau humain. Ce sont des outils particulièrement utiles pour comprendre les mécanismes des décisions stratégiques et les ressorts de la motivation.

  • Attention aux biais cognitifs: si vous pensez prendre des décisions (notamment stratégiques) en toute rationalité et objectivité, vous vous trompez lourdement. Notre cerveau fait constamment des raccourcis mentaux (heuristiques) à notre insu pour nous aider à prendre des décisions, ce sont ce que le prix Nobel d'économie Daniel Kahneman a appelé des bais cognitifs. Ce biais nous induisent en erreur et peuvent mener à prendre des décisions catastrophiques. La mauvaise nouvelle est que bien que nous ayons connaissance de l'existence de ces biais, nous ne pouvons pas nous contrôler nous-mêmes. La bonne nouvelle est qu'il existe certaines méthodes pour limiter leur impact et prendre de meilleures décisions 

  • Faites appel au système limbique: si vous voulez susciter l'engagement de vos collaborateurs au-delà du minimum transactionnel (i.e ce qu'ils estiment devoir faire en fonction du salaire qu'ils reçoivent), vous devez dépasser le cortex cérébral (le centre de la raison) et parler à leur système limbique qui est le centre des émotions. Son pouvoir sur le comportement est bien plus puissant qu'une décision purement rationnelle. Là aussi il existe certaines méthodes pour y accéder.

WHO - L'EQUIPE
L'importance d'un bon casting

Recruter la bonne personne au bon poste est bien souvent l'une des décisions les plus stratégiques d'un dirigeant et ce n'est pas simple.

Que vous soyez un équipage de bateau, une équipe de rugby ou une troupe de théâtre, nous avons tous un rôle à jouer, des compétences à mettre en oeuvre et une performance à livrer. Composer la bonne équipe pour un objectif donné n'est pas une mince affaire et la gestion des personnalités peut se révéler parfois compliqué. Sans bonne équipe point de salut mais comment définir une bonne équipe et comment sélectionner ses collaborateurs?

L'alignement des parties prenantes

Tout le monde ne peut pas être demi de mêlée ou premier violon, il faut bien sûr des compétences complémentaires au sein d'une équipe. Plus important encore que des compétences complémentaires est l'alignement des valeurs en accord avec la raison d'être de l'entreprise, son ADN, sa culture. Pour s'engager sur la voie du succès, il faut que les parties prenantes soient alignées: actionnaires, dirigeants, collaborateurs, fournisseurs. Tous doivent jouer la même partition en harmonie, au même rythme en suivant le chef d'orchestre qu'est le/la dirigeant(e). 

L'apport des neurosciences

Les neurosciences peuvent ici aussi nous être utiles. Comprendre les comportements des autres en identifiant les mécanismes cérébraux en oeuvre peut permettre d'affiner son style de leadership. En utilisant certaines grilles d'analyses comportementales, le dirigeant peut développer ses qualités de leadership et ainsi devenir un meilleur capitaine.

 
HOW - L'EXECUTION
Le storytelling

Une fois la stratégie établie et l'équipe constituée, il faut passer à l'étape clé de l'exécution. C'est cette étape qui est fondamentale et qui n'est pas la spécialité de la plupart des cabinets de conseil en stratégie. Chez Cactus Partners, nos expériences de terrain et d'entrepreneurs nous ancrent dans le réel et le concret et nous permettent de transformer une stratégie en autant de projets nécessaires à sa mise en oeuvre. La première étape dans la mise en oeuvre d'une stratégie, souvent élaborée en comité restreint, est de la partager à l'ensemble de l'entreprise et obtenir l'engagement des forces vives. Il est vital de réussir cette communication et ce ne sont pas des slides qui vont faire ce travail. Si vous voulez engager, emmener des collaborateurs dans une aventure, ils faut leur raconter une histoire et il faut l'incarner. Nous avons élaboré des méthodes de story telling efficaces et avons conclu des partenariats avec des spécialistes de la prise de parole.

L'organisation de l'entreprise - gestion de projets et méthodes agiles

Il est toujours frappant et souvent frustrant de voir le désarroi qui s'empare des dirigeants une fois la dernière présentation des consultants en stratégie terminée. "Et maintenant comment fait-on?" voila la question qui souvent se pose. Rares sont les entreprises qui sont organisées en mode projets avec une structure adhoc de gestion de projets type PMO qui est garante de l'exécution et de la coordination des projets. En général, les entreprises sont organisées par métiers, par ligne de produits, par régions mais cet organe de gestion de projets transversaux est rarement présent. Notre rôle est de vous aider à le mettre en place en jouant le rôle de PMO ou en vous aidant à trouver la perle rare en interne ou en externe. 

Cette nouvelle organisation du travail en équipes projets s'accompagnent souvent d'une réinvention de la mesure de la performance. En effet le succès d'un projet ne se mesure pas exclusivement sur sa performance financière. D'autres critères doivent être définis en accord avec la raison d'être de l'entreprise.

L'apport des neurosciences

Le cerveau humain est le fruit de centaines de milliers d'années d'évolution. D'un point de vue de l'évolution du cerveau de l'homme, les révolutions que nous avons connues depuis 500 ans ne sont rien en comparaison de la longue période qui les précède. C'est justement ce qui fait la force du story telling. Pendant des milliers d'années nos ancêtres se sont racontés des histoires au coin du feu. Cette habitude a "façonné" la partie émotionnelle de notre cerveau et lorsqu'aujourd'hui vous racontez une histoire, à vos enfants vous toucher cette partie du cerveau. C'est la raison pour laquelle le/la dirig

 
WHAT - L'INNOVATION
La proposition de valeur

Pourquoi l'iPod d'Apple a-t-il eu plus de succès que le lecteur MP3 de la société CREATIVE qui lui était antérieur? Parce qu'au delà des caractéristiques techniques (taille de la mémoire, format de fichiers, miniaturisation etc...), Apple vendait autre chose qu'un produit électronique. Apple vendait un lifestyle et un sentiment de liberté: "1000 chansons dans votre poche"  qui dépassaient le produit lui-même. Ce produit correspondait parfaitement à la raison d'être de l'entreprise: remettre en cause le status quo et libérer l'individu. A travers cet exemple on comprend que la proposition de valeur doit être parfaitement liée au sens de la stratégie. Si vous voulez que vos équipes innovent, elles doivent savoir pourquoi elles le font. Vous libérez ainsi les énergies créatives. 

Comment stimuler l'innovation

Les entreprises qui réussissent sont celles qui ont la capacité d'innovation la plus forte. Cette capacité à innover ne se mesure pas exclusivement pas le % de CA consacré à la R&D. La culture d'entreprise est sans doute le facteur le plus important dans la capacité d'une entreprise à innover. Favoriser la prise d'initiative, le risque, constituer des équipes transversales, s'inspirer des méthodes de Design Thinking qui permettent des itérations rapides. Autant d'éléments qui favorisent l'innovation. La créativité peut s'apprendre. Après tout, résoudre des problèmes c'est être créatif. Mais, pour être créatif, il faut un cadre propice et des méthodes qui cultivent la croissance.

L'apport des neurosciences

L'intelligence émotionnelle peut jouer un rôle prépondérant dans les méthodes destinées à favoriser l'innovation. Mettre en place une communication fluide dans des équipes pluri-disciplinaires, développer une écoute empathique pour comprendre les besoins des clients sont des exemples d'utilisation de l'intelligence émotionnelle propre aux techniques de Design Thinking. 

Lever les freins mentaux qui peuvent bloquer la créativité est également nécessaire afin qu'un état d'esprit créatif puisse s'épanouir. Il ne s'agit pas ici de devenir un artiste ou un sculpteur, il s'agit de trouver de nouvelles façons de résoudre des problèmes liés à l'activité économique de l'entreprise. 

La connaissance de concepts comme les neurones miroir permet également d'affiner son style de management. 

 
WITH - L'ECOSYSTEME
Plus forts à plusieurs

"Donne-moi un point d'appui et un levier et je soulèverai le Monde", disait Archimède. Imaginons un instant que le point d'appui est l'entreprise. Dans ce cas, le levier est l'écosystème que l'entreprise construit autour d'elle. Dans un monde qui évolue aussi rapidement que le notre, une entreprise seule est fragile. Elle a besoin de tisser des partenariats solides avec d'autres parties-prenantes: fournisseurs, écoles/universités/centre de recherche, villes, pouvoir politique, start-ups. C'est la solidité de cet écosystème qui lui permettra de démultiplier sa performance et sa capacité d'innovation. 

Impact

L'entreprise n'évolue pas hors-sol. Elle existe dans une société. L'activité de l'entreprise impose une empreinte de plusieurs natures à son environnement immédiat: impact économique, social, environnemental etc... Les entreprises à mission ont bien compris que la responsabilité des entreprises dépassait largement la satisfaction des actionnaires mais qu'elles avaient une responsabilité sociétale forte. Construire des écosystèmes permet donc à l'entreprise d'avoir accès à davantage de richesse intellectuelle et économique mais c'est aussi le moyen de contrôler son  impact sur la société. Le choix de ses partenaires lui permet de gagner en agilité tout en adaptant sa création de valeur.

L'apport des neurosciences

Nous avons vu que les sciences cognitives et comportementales pouvaient nous donner de nouveaux outils pour définir le sens de la stratégie de l'entreprise, développer notre leadership, communiquer efficacement la stratégie à l'ensemble de collaborateurs, imaginer des nouveaux modèles d'organisation et encourager l'innovation. La construction d'un écosystème n'est peut-être finalement que la conclusion de cette réflexion. Nous prenons conscience de notre impact car nous avons mis du sens dans notre stratégie, nous choisissons tel ou tel partenaire parce que nous avons réfléchi à nos innovations et à notre proposition de valeur etc... Le cerveau est constitué d'un maillage extrêmement complexe de neurones qui communiquent entre eux, un écosystème c'est un peu la même chose. Les partenaires de l'écosystème interagissent entre eux

 
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L'HORLOGE

Le temps est la seconde dimension de notre approche. C'est elle qui inscrit notre méthode dans l'action et guide les différentes séquences. C'est aussi l'horloge qui fait le lien entre la méta vision de la stratégie et sa mise en oeuvre opérationnelle.

STRATEGIE: ce temps est consacré au questionnement sur la raison d’être de l’entreprise, ce qui fait sa particularité, ce qui donne du sens à son action. C'est aussi le moment où l'on évalue 

TACTIQUE: Cette étape est consacrée à la mise en projets. Nous décomposons en sous-projets le projet globale de transformation. Nous définissons un calendrier, le séquençage des différents sous-projets et les Objectifs et Key Results pour chacun des sous-projets ainsi que les chefs d'équipes. C'est aussi à ce moment que nous travaillons le storytelling du projet global et comment il sera communiqué à l'ensemble des collaborateurs

MISE EN ŒUVRE: une fois le plan tactique élaboré, il faut rentrer dans le vif du sujet et mettre en oeuvre le plan animant les différentes équipes en charge des nombreux sous-projets. Le PMO joue alors tout son rôle de chef d'orchestre en s'assurant que chaque sous-projet avance de façon cohérente, harmonieuse et bien coordonnée avec les autres branches du projet. Le PMO doit faire la navette entre tous les chefs d'équipe, détecter les obstacles et les faire remonter et arbitrer au niveau de la direction générale. Des comités de pilotage doivent avoir lieu régulièrement avec le comex ou le "champion" membre du comex qui a endossé la responsabilité globale du projet. Il faut aussi former de façon adhoc les membres des équipes aux techniques de management de projet agiles.

CONTRÔLE DU RESULTAT: ( )

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STRATEGIE

Alignement stratégie/raison d'être

Casting (comex, talents)

Proposition de valeur

Mesure et contrôle de la performance

Pérennisation du projet

MESURE DU RESULTAT

TACTIQUE

Exécution du projet

Animation des équipes projets

Comités de pilotage

Mise en projets de la stratégie

Définition du calendrier et des OKRs

Communication (storytelling)

MISE EN

ŒUVRE

STRATEGIE
Plus forts à plusieurs

"Donne-moi un point d'appui et un levier et je soulèverai le Monde", disait Archimède. Imaginons un instant que le point d'appui est l'entreprise. Dans ce cas, le levier est l'écosystème que l'entreprise construit autour d'elle. Dans un monde qui évolue aussi rapidement que le notre, une entreprise seule est fragile. Elle a besoin de tisser des partenariats solides avec d'autres parties-prenantes: fournisseurs, écoles/universités/centre de recherche, villes, pouvoir politique, start-ups. C'est la solidité de cet écosystème qui lui permettra de démultiplier sa performance et sa capacité d'innovation.