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UNE AUTRE 

                APPROCHE DU CONSEIL

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LA BOUSSOLE

Lors de nos interventions chez nos clients nous sommes généralement confrontés à 2 problèmes, c'est d'ailleurs pour ça que l'on fait appel à nous:

1. La mise en oeuvre opérationnelle. Des consultants en stratégie ont rédigé de magnifiques slides qu'ils ont présentés au Comex et puis ils sont partis chez un autre client faire la même chose sans se soucier de la mise en oeuvre de cette stratégie. Bien souvent le client n'a pas en interne une ressource, un chef de projet, un PMO capable de consacrer 100% de son temps à la mise en place opérationnelle de cette nouvelle stratégie. Ce chef de projet est la charnière indispensable entre la direction générale et le reste de l'entreprise. Il/elle est capable de parler au PDG de l'entreprise comme au responsable du contrôle de gestion ou au département IT. Il comprend les problématiques digitales et leur impact opérationnel sur la supply chain. Ce chef de projet / couteau-suisse comprend les logiques actionnariales, financières, opérationnelles et humaines. 

2. La Raison d'Etre de l'entreprise - redonner du sensLe deuxième problème que nous rencontrons fréquemment se situe à l'origine de la stratégie. Souvent, des décisions stratégiques sont prises sans véritable plan de cohérence globale. Ce manque de cohérence et de sens sont sources de frustration et de démotivation pour les collaborateurs. La direction générale de l'entreprise doit se poser la question de sa raison d'être, de ce qui fait sa différence, sa légitimité. Ce travail de reflexion viendra ensuite donner un sens, une cohérence à une série de décisions stratégiques.

Chez Cactus Partners, notre approche s'articule autour de 5 concepts

  1. WHY: quelle est la raison d'être de l'entreprise, ce qui fait qu'elle est différente de ses concurrents, qu'est-ce qui fait sa spécificité, sa légitimité. Qu'est-ce qui fait qu'elle sera là encore dans 10 ans? C'est cette réflexion fondamentale qui doit guider la stratégie.

  2. WHO: qui doit-on recruter ou promouvoir pour imaginer l'entreprise de demain en ligne avec sa raison d'être. 

  3. HOW: comment communique-t-on de façon efficace la stratégie et comment organise-t-on l'entreprise pour exécuter cette stratégie.

  4. WHAT: quelle est la proposition de valeur de l'entreprise à travers les bien et/ou les services qu'elle vend. Comment peut-on favoriser l'innovation au sein de l'entreprise

  5. WITH: une entreprise seule ne peut réussir, elle a besoin de construire un écosystème autour d'elle composé de partenaires

WHO

Recrutement

Valeurs

Alignement

WITH

WHY

Raison d'être

Culture d'entreprise, ADN

Légitimité

HOW

Leadership

Organisation

Communication

Eco Système

Société

Partenaires

WHAT

Proposition de valeur

Innovation

 
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L'HORLOGE

Le temps est la seconde dimension de notre approche. C'est elle qui inscrit notre méthode dans l'action et guide les différentes séquences. C'est aussi l'horloge qui fait le lien entre la méta vision de la stratégie et sa mise en oeuvre opérationnelle.

STRATEGIE: ce temps est consacré au questionnement sur la raison d’être de l’entreprise, ce qui fait sa particularité, ce qui donne du sens à son action. C'est aussi le moment où l'on évalue 

TACTIQUE: Cette étape est consacrée à la mise en projets. Nous décomposons en sous-projets le projet globale de transformation. Nous définissons un calendrier, le séquençage des différents sous-projets et les Objectifs et Key Results pour chacun des sous-projets ainsi que les chefs d'équipes. C'est aussi à ce moment que nous travaillons le storytelling du projet global et comment il sera communiqué à l'ensemble des collaborateurs

MISE EN ŒUVRE: une fois le plan tactique élaboré, il faut rentrer dans le vif du sujet et mettre en oeuvre le plan animant les différentes équipes en charge des nombreux sous-projets. Le PMO joue alors tout son rôle de chef d'orchestre en s'assurant que chaque sous-projet avance de façon cohérente, harmonieuse et bien coordonnée avec les autres branches du projet. Le PMO doit faire la navette entre tous les chefs d'équipe, détecter les obstacles et les faire remonter et arbitrer au niveau de la direction générale. Des comités de pilotage doivent avoir lieu régulièrement avec le comex ou le "champion" membre du comex qui a endossé la responsabilité globale du projet. Il faut aussi former de façon adhoc les membres des équipes aux techniques de management de projet agiles.

CONTRÔLE DU RESULTAT: ( )

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STRATEGIE

Alignement stratégie/raison d'être

Casting (comex, talents)

Proposition de valeur

Mesure et contrôle de la performance

Pérennisation du projet

MESURE DU RESULTAT

TACTIQUE

Exécution du projet

Animation des équipes projets

Comités de pilotage

Mise en projets de la stratégie

Définition du calendrier et des OKRs

Communication (storytelling)

MISE EN

ŒUVRE

 
 
 
 
STRATEGIE
Plus forts à plusieurs

"Donne-moi un point d'appui et un levier et je soulèverai le Monde", disait Archimède. Imaginons un instant que le point d'appui est l'entreprise. Dans ce cas, le levier est l'écosystème que l'entreprise construit autour d'elle. Dans un monde qui évolue aussi rapidement que le notre, une entreprise seule est fragile. Elle a besoin de tisser des partenariats solides avec d'autres parties-prenantes: fournisseurs, écoles/universités/centre de recherche, villes, pouvoir politique, start-ups. C'est la solidité de cet écosystème qui lui permettra de démultiplier sa performance et sa capacité d'innovation.