• Nicolas Costa

Entreprise à mission et raison d'être

Cet été Danone a annoncé être devenu une entreprise à mission. Danone devient donc la première entreprise internationale cotée à avoir modifié ses statuts pour y intégrer son engagement sociétal. Comme le rappelle le CEO de Danone Emmanuel Faber, cette décision s'inscrit dans la continuité du "double but" économique et social déjà évoqué par Antoine Riboud en 1972...

Il y a deux choses intéressantes dans le cas de Danone: 1. Danone est une entreprise cotée avec des actionnaires qui attendent du profit de la part de l'entreprise et 2. l'adéquation du statut de la société à mission avec l'ADN de l'entreprise.


1. Danone est une entreprise cotée.

Danone n'est pas la première entreprise à devenir une entreprise à mission. Aux Etats-unis, 181 CEO des plus grande multinationales ont signé une déclaration en donnant un quintuple objectif à l'entreprise: investir dans les salaires, enchanter les clients, bien traiter les fournisseurs, soutenir les communautés locales et... servir les actionnaires. En France, le groupe Rocher, la Maif, Les Echos sont devenus des entreprises à mission. Ce qui fait la différence de Danone, c'est sa nature internationale et le fait qu'elle soit cotée avec des actionnaires qui ne sont pas des philanthropes, qui n'ont pas forcément la patience d'un actionnariat familial. Devenir une entreprise à mission a un coût, comment dés lors réconcilier la mission sociétale et l'exigence du profit des actionnaires. Pourtant, 99,4% des actionnaires de Danone ont voté en faveur de ce changement de statuts. Comment une entreprise peut-elle donc poursuivre 2 objectifs apparemment contradictoires à moins que l'un des deux soit une conséquence de l'autre. D'après l'étude menée par Isaac Getz qui a suivi pendant 5 ans des entreprises dites "altruistes", ces entreprises ont généré une valeur économique supérieure à celle de leurs concurrents.


2. Entreprise à mission, raison d'être et ADN de l'entreprise.

La loi PACTE a remis sur le devant de la scène le concept de Raison d'Etre. Des auteurs comme Simon Sinek en ont fait des livres à succès. Pourquoi certaines entreprises decident-elles de devenir une entreprise à mission? Est-ce que le raison d'être et le fait d'être une entreprise à mission est la même chose? Peut-on "coller" la label entreprise à mission si l'ADN de l'entreprise n'est pas adaptée? Qu'est-ce que l'ADN de l'entreprise et comment peut-on le faire évoluer? Voila quelques questions passionnantes sur la culture d'entreprise sur lesquelles on pourrait longuement disserter. Pour Danone, comme pour le groupe Rocher d'ailleurs, on voit bien que ce changement de statuts provient d'une démarche entreprise il y a longtemps cf discours d'Antoine Riboud de 1972 (lien ci-dessous). Pour le groupe Rocher, la démarche d'entreprise à mission est davantage considérée comme une "régularisation" d'une situation existante héritée du fondateur Yves Rocher. On comprend facilement qu'une culture d'entreprise sensible au bien-être de la société (difficile de prétendre le contraire me direz-vous) est un préalable pour devenir une entreprise à mission et que cette culture est souvent le fruit du dirigeant/fondateur. C'est sans doute le défi majeur des dirigeants aujourd'hui: redonner du sens au travail. Ainsi, "dans une enquête menée récemment auprès de plus de 540 employés dans le monde entier par le cabinet de conseil Strategy&, une filiale de PwC, 28% des sondés ont déclaré qu’ils se sentaient vraiment en phase avec la raison d’être de leur entreprise. Seuls 39% ont dit pouvoir observer clairement la valeur qu’ils produisaient, 22% à peine convenaient que leur emploi leur permettait d’exploiter leurs forces au maximum, et pas plus de 34% pensaient contribuer fortement à la réussite de leur entreprise."


3. Leadership et salariés

Il est donc évident que se transformer en entreprise à mission sous-entend une reflexion stratégique majeure pour l'entreprise sur les produits et services qu'elle vend, sur ses canaux de distribution, son réseau de fournisseurs. C'est tout l'éco-système de l'entreprise qui est concerné. Cette transformation ne peut s'accomplir que si l'articulation entre l'équipe dirigeante qui va décider de la stratégie et les collaborateurs qui vont exécuter cette stratégie est forte. L'équipe dirigeante doit mettre en place les mécanismes de reflexion sur la raison d'être de l'entreprise que le titre d'entreprise à mission va venir entériner et structurer. Cette raison d'être est ce qui va redonner du sens (direction et signification) au travail de nombreux collaborateurs qui n'en trouvent plus (du sens) cf sondage ci-dessus. L'exercice du dirigeant va donc être de mettre en histoire cette raison d'être, de la partager de manière convaincante et efficace avec le reste de l'entreprise afin d'actionner tous les leviers d'engagement pour pouvoir exécuter cette stratégie et transformer l'entreprise car in fine, une entreprise à mission est le fruit de tous les salariés. Si l'ADN ou la culture d'entreprise n'est pas alignée avec cette raison d'être, il faudra patiemment la modifiée car elle est essentielle.


Cactus Partners aide des entreprises à définir et à formuler leurs raisons d'être pour ensuite écrire une histoire d'entreprise susceptible d'engager les collaborateurs en quête de sens et de cohérence, notamment les générations Y et Z . Cet exercice est d'autant plus nécessaire que la manière de travailler se modifie et que l'essor du télétravail rend la construction d'une culture d'entreprise plus complexe.


Sources:

https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/danone-le-plebiscite-des-actionnaires-pour-le-statut-dentreprise-a-mission-1219002

https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/09/31230-societe-a-mission-et-si-danone-allait-encore-plus-loin/

https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/08/30828-pourquoi-sommes-nous-ici/

https://www.maddyness.com/2020/03/25/entreprises-a-mission-makesense/

https://www.youtube.com/watch?v=YWQWlIU5caA

https://go-management.fr/wp-content/uploads/2016/07/Discours-dAntoine-Riboud-aux-Assises-nationales-du-CNPF-le-25-octobre-1972-%C3%A0-Marseille.pdf



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