WHY - LA RAISON D'ETRE
Remettre du sens dans la stratégie

Depuis sa formalisation dans la Loi Pacte de 2019, la Raison d'être est devenue un terme à la mode. Pourtant, au delà de l'effet de mode, ce questionnement sur ce qui fait la spécificité de l'entreprise se situe au centre de la définition de la stratégie. Il est plus que jamais fondamental de donner un sens à l'action de l'entreprise afin d'embarquer les collaborateurs dans une aventure susceptible de les faire se dépasser. Ce sens doit refléter:

  • une signification: cette acception rejoint le concept de raison d'être comme il est abordé dans la loi Pacte. Le but de l'entreprise n'est pas la satisfaction unique de l'actionnaire mais la création d'une proposition de valeur pour les parties prenantes: clients, collaborateurs, société. La performance financière et la satisfaction des actionnaires n'est qu'une conséquence. Dépasser la valeur financière et comptable permet d'ouvrir de nouveaux horizons stratégiques: réinventer des process, penser à plus long terme, imaginer de nouveaux champs d'innovation etc... Cette notion n'est pas nouvelle, Antoine Riboud l'ancien PDG de Danone l'avait deja évoqué dans un discours en 1972

  • une direction: il s'agit ici de déterminer un cap, un chemin, de construire une carte avec des étapes qui mènent à des objectifs stratégiques. Cette carte et ce cap doivent être partagés avec l'ensemble des collaborateurs comme une feuille de route

Une source d'engagement

Une question qui revient souvent lors de nos rencontres avec des dirigeants concerne le niveau d'engagement des collaborateurs et particulièrement des jeunes générations, les fameuses générations Y et Z. La réponse ce trouve dans les paragraphes qui précèdent. L'entreprise doit dépasser la logique transactionnelle qu'elle entretient avec ses collaborateurs (le virement à la fin du mois) et s'inscrire dans une logique relationnelle. Les collaborateurs cherchent davantage un sens à leur travail qu'une augmentation de salaire. Qui n'a pas découvert au sein d'une même entreprise des projets contradictoires ou incohérents, des grandes tirades stratégiques qui ne sont jamais suivies d'effet. L'incohérence, le flou et l'incapacité à exécuter nourrissent la frustration et de la démotivation. Il faut responsabiliser les collaborateurs en mettant en place un fonctionnement en gestion de projets qui convergent tous vers des objectifs liés à la raison d'être de l'entreprise. Le sens est source d'engagement.

L'apport des neurosciences

Les sciences cognitives et comportementales nous permettent de comprendre le fonctionnement du cerveau humain. Ce sont des outils particulièrement utiles pour comprendre les mécanismes des décisions stratégiques et les ressorts de la motivation.

  • Attention aux biais cognitifs: si vous pensez prendre des décisions (notamment stratégiques) en toute rationalité et objectivité, vous vous trompez lourdement. Notre cerveau fait constamment des raccourcis mentaux (heuristiques) à notre insu pour nous aider à prendre des décisions, ce sont ce que le prix Nobel d'économie Daniel Kahneman a appelé des bais cognitifs. Ce biais nous induisent en erreur et peuvent mener à prendre des décisions catastrophiques. La mauvaise nouvelle est que bien que nous ayons connaissance de l'existence de ces biais, nous ne pouvons pas nous contrôler nous-mêmes. La bonne nouvelle est qu'il existe certaines méthodes pour limiter leur impact et prendre de meilleures décisions 

  • Faites appel au système limbique: si vous voulez susciter l'engagement de vos collaborateurs au-delà du minimum transactionnel (i.e ce qu'ils estiment devoir faire en fonction du salaire qu'ils reçoivent), vous devez dépasser le cortex cérébral (le centre de la raison) et parler à leur système limbique qui est le centre des émotions. Son pouvoir sur le comportement est bien plus puissant qu'une décision purement rationnelle. Là aussi il existe certaines méthodes pour y accéder.